美特斯邦威踪迹难寻：端木能带楚雨荨逛的店，越来越少
" 端木带我去了美特斯邦威，挑了很多衣服和鞋，站在镜子前，我都不知道里面那个女孩子是谁。"
13 年前，大热青春偶像剧《一起去看流星雨》中楚雨荨的这段台词，让美特斯邦威成为了几代人的青春记忆。
剧中楚雨荨将美特斯邦威活活逛出了高端奢侈品旗舰店的感觉，这一经典名场面近年来也还在各大社交平台中不断翻红，但人们热衷的只是对楚雨荨的玩梗，而不再是台词中植入的美特斯邦威。
这个周杰伦曾经代言的国产初代 " 潮牌 "，是怎么被用户遗忘的？
十年风光
美特斯邦威的起势，和创始人周成建具有前瞻性的战略选择相关。
概括起来有三点，重品牌运营、轻资产模式，以及信息化系统建设。
美特斯邦威的前身是周成建在浙江温州创立的制衣厂，主要给当地的批发市场供货，走的是服装行业中传统的 " 前店后厂 " 模式。
不过，周建成的野心并不在批发市场，他想做的是品牌的生意。于是，靠着在制衣厂积累下来的原始资本，美特斯邦威品牌于 1995 年横空出世，森马、海澜之家等也在其后相继成立。
品牌成立后，原来的工厂还要不要？在传统服装产业链中，工厂是最重的一环，投资大、回报周期长、需要追求规模效应，从效益的角度来看并不经济。
由此，周成建想出一套 " 既省钱又快速 " 的模式，即将生产环节全部外包，仅做产品设计、品牌运营和销售渠道这几个环节。彼时，耐克等国际鞋服大牌也都是这么做的。
除了剥离上游的工厂，美特斯邦威的 " 轻 " 还体现在下游的销售渠道上，即通过加盟店模式，将产品销售和物流配送一并外包，从而迅速扩大市场规模。
财报显示，2008 年上市之时，美特斯邦威在全国有 2000 多家门店，其中近 9 成都是加盟店，直营店仅有不到 300 家。加盟店承担房租、装修、员工等成本，拿销售收入的 25%，其余则归美特斯邦威所有。
为了解决加盟商的库存管理问题，美特斯邦威还建立了一套连接产业链上下游的信息化系统，可以统筹监控代工厂的订单及门店的进、销、存情况等。
如此一来，周建成便将 " 虚拟经营 " 发挥到极致，产业链中的工厂、物流、门店等重头的成本和风险均被压到最低。转而将大部分精力投入到企划设计、品牌营销、数据管理等 " 软 " 环节上。
显而易见的便是广告营销。从选中陪伴 80、90 后长大的青春偶像周杰伦作为代言人，到一句 " 不走寻常路 " 广告语深入人心，再到后来冠名网络热门综艺《奇葩说》，乃至充满潮流、活力气息的门店装饰陈设等，都让美特斯邦威这个品牌成为一代人心目中时尚、潮流的代名词。
（图片来源网络，侵删）
周建成的这套模式很快就显现出优势。自 1995 年成立之后的十余年，是美特斯邦威发展的黄金时期。
财报显示，2006 年至 2011 年，美特斯邦威的收入和净利润每年均保持两位数以上的高速增长。
但以 2012 年为转折点，曾经引领风潮的美特斯邦威便一路暗淡，营收和净利润双双下滑，乃至走到大批关店、卖楼求生的地步。
去年 3 月，周建成作价 4.48 亿割肉卖掉一手打造起来的时尚潮流文化高地——美特斯邦威博物馆，而这仅能弥补上年利润亏损的一半。2019 年至 2021 年，美邦服饰累计关店 1871 家。
" 降维打击 "
发生了什么？
美特斯邦威衰落的开始，正是国内服饰行业变革踩下加速器的起点。
自此，电商大潮全面冲击实体零售；Z 世代崛起，消费需求迭代更趋快速和多元；ZARA、H&M 等国际快时尚品牌以更加高效的产业链优势，对国内服饰市场攻城略地；直到现在，以 Shein 为代表的国产快时尚电商，又再一次对既有的服饰厂商进行新一轮的降维打击。
在此之前，美特斯邦威在国内的对手还是真维斯、佐丹奴之辈。相比于后者，美特斯邦威的 " 轻资产 " 模式优势明显。
不过，这种优势的发挥建立在 21 世纪头十年，服饰行业处于增量市场、市场竞争还比较 " 安逸 " 的基础上。
换言之，服饰厂商可以通过简单的生产、物流等外包，降低企业的运营成本，再通过大规模开店，来占据市场规模，实现 " 躺赢 "。
这种时候，剥离掉 " 重 " 环节的服饰厂商，可以将成本砸在研发、设计、营销等环节上，在满足消费者需求之时，同时也有可能制造一种潮流。同样 " 轻资产 " 运营的阿迪达斯、耐克等就是最好的说明。
但是，当市场需求侧趋于分化、增长步入平缓，而供给侧玩家又不断涌入、竞争日趋激烈之时，服饰厂商们的角色 " 反主为客 "，挑战就变成，如何最快地捕捉到变化、分化的市场需求，进而及时迎合、满足。
同时，对不符合市场需求的产品，及时下架、打折出售、停止生产，避免库存积压，这些都对服饰厂商的供应链管理提出了更高的要求。
另外，时尚风潮或来于自发的市场需求，或经由商业公司所制造和引领，但不可否认的是，相比于内衣、运动装等服饰品类，潮流服饰的款式和上新速度理应更多、更快。
因此，同样定位时尚、潮流、年轻的国际快时尚品牌 ZARA 们，将 " 快 " 做到极致，对美邦形成第一波打击。
ZARA 的 " 快 " 集中体现在极高的商品汰换率，而这是以一套极其灵敏的供应链体系做支撑的。
具体而言，ZARA 拥有一个庞大、快速反应的设计师和买手团队，对时下市场流行的潮流设计、元素进行跟踪、追随，将其转换成设计和订单发至供应商，为尽可能避免库存积压，采取小量多批的生产节奏。
在此基础之上，根据市场畅销、滞销情况，及时做出追加订单或下架决策，以使产品处于高频更新的状态。和美邦不同，ZARA 的供应链大部分是一体化的，从设计、工厂，到物流、销售，各个环节均由内部完成。虽然前期成本投入会比较大，但胜在对产品质量、更新和供应速度的把控能力更强。
公开资料显示，ZARA 的产品最快从设计到上架只需 28 天，每年推出 1.2 万个新款，但每种款式只供应 20~30 万件。相比于传统制衣厂商从设计、打版、生产、加工、零售等长达 4~6 个月的周期，几乎是碾压式的打击。
叠加电商大潮冲击等因素，步入 2012 年，国内服饰厂商经历了一段漫长的库存积压 " 寒冬 "。
潮流时装以 " 快 " 制胜，更重要的是，ZARA 们这套 " 柔性供应链 " 模式能够在很大程度上解决服饰行业的库存积压这一老大难问题。
尤其是近年来原材料、物流等各项成本上涨，本来就利薄的服饰厂商只能依靠跑量，而如何不加重库存负担、消化既有库存的问题又进一步凸显。
在这一点上，美邦的 " 轻资产 " 模式没能比过 ZARA 们的 " 柔性供应链 "。而走 " 轻资产 " 的美邦又不具备阿迪达斯、耐克的品牌力，落后于时代几乎是一个必然。
不过，近两年，受疫情冲击、消费需求疲软、国潮崛起等因素影响，韩流服饰、国际快时尚等在国内也面临着退潮的局面。
近年来跑出来的黑马快时尚电商 SHEIN，也将这种 " 小单快反 " 的制造模式运用到跨境电商，最终成就其千亿美元的估值。
实际上，美邦意识到了这一点，想做 " 中国版 ZARA"。
一方面，推出 " 有范 "APP 构建自有零售生态；另一方面，打造多品牌战略，如休闲风的 NEWear、潮流范的 HYSTYL、街头风的 MTEE 等，不过并没有溅起多少水花。
近年，美邦在推旗下中高端商务休闲品牌 ME&CITY，并通过购买和持有商业物业来加强直营店的权重，但是对于整个供应链的重塑与升级来说，这也只是九牛一毛。